Diverzita na pracovišti, v poslední době doplněná o tzv. inkluzi, je dnes oblíbeným zaklínadlem globálních korporací. Tlak na větší diverzitu a inkluzi je rok od roku citelnější, neboť obě dohromady jsou považovány za jedinou cestu ke skutečné rovnoprávnosti na pracovišti (equality nebo equity). Je normální, že zaměstnanci jsou dnes v diverzitě a inkluzi školeni (viz např. volně dostupná školení firmy Salesforce), že vyšší diverzita a inkluze je součástí dlouhodobých globálních cílů (viz např. D&I strategie firmy Generali) a že se těmito tématy vážně zabývá představenstvo (viz např. Societe Generale).

Jde o rozumný trend v souladu s jinými, tradičními byznysovými cíli, jako je například maximalizace zisku, vysoký tržní podíl nebo spokojení zákazníci? Nebo jde o poblázněnou, neomarxistickou a v podstatě toxickou modní vlnu založenou na vysoce sporných argumentech, která, pokud se jí nepostavíme, má potenciál firmy rozvrátit zevnitř? A jaký je případný společenský dopad těchto korporátních trendů, do velké míry skrytých před zraky veřejnosti?

Odpověď není tak jednoduchá, jak by se zdálo.

Definice

Začněme definicemi obou pojmů, ať si vyjasníme, o čem je řeč (zdroj).

Diverzita se odkazuje na všechny možné kategorie, se kterými se člověk může identifikovat. Diverzita má mnoho dimenzí, např. rasu, etnickou příslušnost, gender, věk, vyznání nebo sexuální orientaci. Diverzita, nicméně, nesouvisí jen s vlastnostmi, které jsou na první pohled vidět nebo které je možno změřit. Diverzita se týká také rozdílů ve vzdělání, osobnostních charakteristikách, kulturním zázemí, talentech, zkušenostech nebo fyzických dispozicích.

Inkluze popisuje situaci, kdy se každý jednotlivý člen komunity cítí přijímán, respektován a ceněn, kdy má možnost se projevit, a kdy pociťuje skutečnou sounáležitost. Inkluze jde za hranice pouhé tolerance; jde o oslavování, aktivní přijetí a pozvednutí každého jednotlivce.

Diverzita a inkluze: hypotézy

Proč by měla diverzita a inkluze firmám pomáhat a proč by o ni měly firmy usilovat? Základní argumenty jsou dva:

• Lepší obchodní výsledky. Diverzifikovaný tým nabízí více různých perspektiv, svěží nové pohledy na věc a vyšší schopnost nalézat kreativní řešení problémů.
• Lepší jazyková vybavenost a dosah do různých kultur. Diverzifikovaný servisní, marketingový nebo prodejní tým dokáže lépe komunikovat s různými zákazníky, počítaje v to různé menšiny, namnoze nemluvící úředním jazykem té které země.

Center for American Progress tyto teze rozpracovává do deseti ekonomických argumentů, proč je diverzita žádoucí:

1. Diverzita na pracovišti podporuje růst ekonomiky
2. Diverzifikované týmy pomáhají firmám ukousnout si vyšší tržní podíl
3. Nábor z více diverzifikované množiny kandidátů je cestou ke kvalifikovanější pracovní síle
4. Diverzifikované a inkluzivní týmy snižují odchodovost zaměstnanců
5. Diverzita navyšuje kreativitu a inovativnost
6. Firmy se musí přizpůsobit měnícím se společenským podmínkám, aby uspěly v moderní tržní ekonomice
7. Diverzita je klíčovým faktorem podnikatelského ducha
8. Diverzita ve vlastnictví firem, zejména s ohledem na „barevné“ ženy, je klíčem k vyšší zaměstnanosti a ekonomickému růstu
9. Diverzita na pracovišti je nutnou podmínkou konkurenceschopnosti v globalizovaném světě
10. Bez diverzity v představenstvu firmy je nemožné realizovat plný potenciál firmy.

A konečně Forbes uvádí celkem čtyři tzv. pilíře firemního výkonu pozitivně ovlivněné diverzitou a inkluzí:

1. Firma s vysokou diverzitou je přitažlivá pro talenty. Nejde jen o již zmíněný argument lepšího výběru v důsledku široce rozprostřených náborových sítí. Jde také o to, že diverzifikovaný náborový tým má menší tendence zahazovat CVčka kandidátů ze znevýhodněných menšin. Kromě toho potenciální zájemci o vysoké manažerské pozice mohou být odrazeni přílišnou homogenitou stávajícího vedení (např. hispánská žena nebude chtít do představenstva firmy složeného výhradně z bílých mužů).
2. Firma s vysokou diverzitou talenty spíše udrží. Diverzita napomáhá udržení talentů několika způsoby. Noví zaměstnanci můžou snadno odejít, pokud nenajdou nikoho sobě podobného a nezapadnou (a u vysoce heterogenního týmu je šance zapadnutí větší). Mohou také čelit reálným předsudkům. A firma, která aktivně neusiluje u diverzitu, může opomenout zabezpečit zásadní standardy (jako např. ženské toalety v armádě nebo klidné koutky pro kojící matky v dominantně mužském kolektivu).
3. Provozní efektivita. Výkon týmu závisí na všech jeho členech. Když se někdo cítí vystresován, nepřijímán, nebo přehlížen, jeho výkon půjde dolů. Inkluzivní firma bude mít proto vyšší efektivitu. Diverzita, sama o sobě bez inkluze, toto zaručovat nemusí.
4. Přitažlivost značky pro různé segmenty zákazníků. Argument, že vyšší diverzita zaměstnanců přitahuje více různých zákaznických segmentů, je velmi častý. Má však své limity. Za prvé platí pouze pro týmy, které jsou v přímém kontaktu se zákazníkem, jako jsou produktoví manažeři, prodejci a servisáci. Zadruhé mnoho společností fakticky obsluhuje jen malý, homogenní výsek trhu.

Co si z těhle argumentů odnést? Zkusme si udělat stručné shrnutí:

1. Část argumentů se točí okolo vyšší inovativnosti a kreativity diverzifikovaných týmů. To ale nemusí být jednoduché změřit, a tak se tento argument může stát zbožným přáním.
2. Má se za to, že diverzita a inkluze zvyšuje přitažlivost firmy pro talenty, stejně jako jejich dlouhodobou retenci.
3. Diverzifikované týmy přinášejí více zákazníků a vedou k jejich lepší obsluze tam, kde dochází k přímému kontaktu s klientem a tam, kde firma obsluhuje různorodé tržní segmenty včetně lokálních menšin nebo globální trh.
4. Diverzita a inkluze by měly — skrze výše uvedené nástroje —vést k vyšší produktivitě, inovativnosti, tržnímu podílu i ziskům.
5. Diverzita a inkluze je ovšem také politikum, užívané k podpoře etnických a genderových menšin. Argumenty o diverzitě jako základu podnikatelského ducha nebo jako o nutné podmínce úspěchu v globalizovaném světě působí trochu jako z osahané komunistické příručky.

Diverzita a inkluze: fakta

Jak se to má s faktickými dopady D&I? Naštěstí už něco víme, protože D&I se v posledních letech intenzivně studuje.

Nejčastěji citovaná je studie firmy McKinsey z r.2017, vycházející z průzkumu více než 1000 společností z 12 zemí. McKinsey dospěli k několika zajímavým závěrům, založeným na srovnání nejvíce a nejméně diverzifikovaných společností (přesněji horního a spodního kvartilu):

Zaprvé, že genderová diverzita v představenstvu zvyšuje profitabilitu (21% rozdíl v EBIT — zisku před zdaněním a úroky).

Zadruhé, že genderová diverzita v představenstvu zvyšuje dvoudobou hodnotu firmy (27% rozdíl v ziskovém rozpětí).

Zatřetí, že představenstvo nadprůměrně vydělávajících společností (horní kvartil) má více žen v tzv. liniových rolích (line roles = výroba, prodej, marketing) ve srovnání s ženami v podpůrnými rolemi (staff roles = HR, účetnictví, PR), než je tomu v představenstvech společností dolního kvartilu.

Začtvrté, že etnická diverzita představenstva také zvyšuje profitabilitu (33% rozdíl).

Zapáté, že tyto rozdíly jsou stabilní v čase a platí více méně shodně v USA, Austrálii a UK.

Závěry McKinsey ohledně dopadů diverzity na finanční výsledky firem potvrzuje i BCG. Ti ve své studii zkoumali 1681 firem z 8 zemí (U.S., France, Germany, China, Brazil, India, Switzerland, and Austria) napříč různými odvětvími. Společnosti s nadprůměrnou diverzitou mezi manažery (měřenou s ohledem na etnicitu, odvětví, kariérní zkušenosti, gender, vzdělání a věk) měly v průměru o 19% vyšší výnosy z inovací and o 9% vyšší zisk před zdaněním. Všechny dimenze diverzity se ukázaly jako významné, ale největší dopad měla diverzita v oblasti kariérních zkušeností následovaná diverzitou  genderu.

Dalším často citovaným zdrojem je Fastcompany, zabývající se dopady zastoupení žen v představenstvu. Fastcompany uvádí, že dle studie Catalyst společnosti s vyšším zastoupením žen mají o 34% vyšší návratnost kapitálu. A že 5% společností ve Fortune 1000, které mají ženu jako CEO, generují celých 7% celkových příjmů těchto společností.

Další výzkumy se zabývají ne diverzitou, ale rovností nebo přímo inkluzí. Např. tato studie firmy Salesforce uvádí, že zaměstnanci, kteří mají pocit, že jejich hlas je „slyšen“ mají takřka 5x vyšší motivaci odvádět tu nejlepší práci. Podobně zaměstnanci, kteří mají pocit, že jejich firma poskytuje rovné příležitosti, jsou takřka 4x častěji hrdí na to, kde pracují.

Jak tyto poznatky shrnout? Navzdory nadšení, se kterými jsou často (a často vytržené z kontextu) citovány, je jejich platnost, domnívám se, velmi omezená. Diverzita zvláště vrcholového manažementu u globálně působících firem je, vcelku pochopitelně, důležitá. Jenže top manažement je jen mikroskopickou součástí firmy, a to ještě velmi specifickou. Top manažeři jsou nejen nadprůměrně inteligentní, ale také nadprůměrně extrovertní, nadprůměrně pracovití a nadprůměrně soupeřiví (viz zde, zde nebo zde). Nemluvě o jejich pravomocech přímo ovlivňovat kurz a výsledky firmy.

Takže ustát diverzitu v představenstvu a benefitovat z ní je, dle mého soudu, něco naprosto jiného, než benefitovat z diverzity napříč firmou. Používat tyto studie k plošnému prosazování diverzity — jak se často děje — pak zavání nepoctivostí ne-li přímo manipulací.

Je třeba si také všimnout, že hodně studií končí u diverzity dané pohlavím a případně etnicitou. Jenže jak ukazuje výše uvedená studie firmy Catalyst, důležitější je např. diverzita kariérních zkušeností.

Dále je podstatné vnímat, že dané studie se točí okolo korelace (současného výskytu dvou faktorů), nikoliv kauzality. Co když firmy, které zaměstnávají více žen a menšin, mají typicky i nějaké další rysy, které je předurčují k vysokým výdělkům? A co když je vyšší zastoupení žen jen důsledkem této skryté proměnné, stejně jako lepší obchodní výsledky?

Navíc studie McKinsey i BCG otevřeně přiznávají, že ve většině firem je zastoupení žen a menšin v top manažementu dost malé. Co když daná kauzální souvislost, pokud vůbec existuje, platí jen v určité míře? Co když 5% etnických menšin v manažementu je super, ale 30% je katastrofa? Tohle prostě nevíme.

Pokud jde o inkluzi, výsledky, že zaměstnanci, kteří mají pocit, že je jim „nasloucháno“, mají ke své firmě lepší vztah, je tak očividný, až jde skoro o tautologii. Bylo by divné, kdyby to tak nebylo.

A konečně je dobré si všimnout, že studie se zaměřují jen na vztah diverzity a ekonomických ukazatelů. Nenašel jsem žádnou studii zkoumající hypotézy týkající se spokojenosti zákazníků nebo náboru a udržení talentovaných zaměstnanců.

Diverzita a inkluze: praxe

Výše uvedené studie jsou často používány k vynášení D&I jako léku na všechno. Jenže v praxi dochází k mnoha problémům. Nejčastěji jsou zmiňovány následující potíže (např. zde a zde):

1. Neřešené konflikty a narůstající napětí: Více rozdílů mezi lidmi znamená vyšší pravděpodobnost nedorozumění. Lidé z různých kultur se mohou velmi lišit v tom, jak takové konflikty řešit. Pokud řešeny nejsou, nevraživost doutná pod povrchem a produktivita klesá. To není záležitostí jen týmů namíchaných z různých kultur; někdy stačí, aby do čistě mužského týmu nastoupila první žena a dynamika celého týmu se masivně promění.
2. Komunikační bariéry: Nedostatečná komunikace je základem konfliktů. Pokud jsou lidé příliš odlišní a zejména pokud pochází z různých kultur s různou jazykovou vybaveností, problémy se stupňují.
3. Hrozba odchodu: Špatně manažovaná diverzita vede k odchodu. Nespokojení zaměstnanci nebo zaměstnanci, kteří se v práci necítí dobře, prostě bouchnou dveřmi. Navíc mohou odcházet i zaměstnanci, kteří prostě nesouzní s firemní politikou diverzifikovaného náboru. Zvláště malé firmy takto mohou neuváženě ztratit seniorní pracovníky.
4. Náklady a časové hledisko: Diverzita se musí firmě vyplatit. Příliš mnoho názorů může být kontraproduktivní a brzdit přijímání rychlých rozhodnutí. Zvládnout nápor diverzity může vyžadovat čas (a také často specializovaná školení, která nejsou zadarmo). Pro malé firmy může být překonání těchto problémů příliš nákladné, nemluvě o tom, že zápolení s diverzitou může po přechodnou dobu vést k poklesu produktivity nebo nárůstu nespokojenosti zákazníků.
5. Břemeno majitele firmy: U malých firem nese břemeno přechodu k vyšší diverzitě majitel. Vyžaduje to pečlivou analýzu konkrétní situace firmy, jejího odbytiště apod. Když se majitel přepočítá, výsledky mohou být katastrofální, neboť se mu celý tým může rozhádat a pak rozpadnout.

V zásadě lze říci, že existuje obrovské riziko, že mnohé vysněné benefity diverzity zůstanou jen v říši snů. Jak velké tohle riziko je, lze ostatně poznat i z toho, že diverzita, svého času mantra sama o sobě, byla postupně doplněna o inkluzi. Ukázalo se totiž, že jen bez rozmyslu najmout pestrobarevný tým a nechat ho svému osudu, je holá neuváženost.

Ale ani posun směrem k inkluzi není zárukou kýženého výsledku. Nikdo totiž pořádně neví, jak dosáhnout víc inkluzivního prostředí. Je-li cílem inkluze, aby se každý cítil „přijímán“, „slyšen“ a „respektován“, jak toho krucipísek dosáhnout?

Obávám se, že psycholog by řekl, že za své pocity si odpovídáme primárně sami. A že respekt v první řadě souvisí s tím, jestli odvádíme dobrou práci a jsme na své pozici nezastupitelní. Obojí je těžké ovlivnit nějakými školeními. Firmy se ve snaze podpořit inkluzi uchylují nejen k běžným školením jazykové vybavenosti, zvládání konfliktů, rozdílů mezi kulturami nebo dávání a přijímání zpětné vazby. Módou se staly zejména školení točící se kolem tzv. podprahového zkreslení (unconscious bias), na kterých se na západě královsky přiživují HR agentury. O tom podrobněji ale až někdy příště. Dnes se omezím jen na konstatování, že termín podprahové zkreslení je v podstatě pseudovědecký, a že jsou velké spory, co toto zkreslení měří a jestli ho vůbec lze nějak ovlivnit. Některé studie ukazují, že efekt takovýchto dobře míněných (a draze zaplacených) školení je nejen mizivý, ale přímo kontraproduktivní. Řečeno polopaticky: když vám někdo na školení bude tři dny tlačit do hlavy, jak moc jste předsudečný vůči transsexuálům, je pravděpodobné, že po tom školení už na ně budete sakra alergický, i když jste třeba předtím nebyl.

A ještě pár slov k těm celospolečenským souvislostem. Zejména mladí lidé bez rodin zaměstnaní v korporacích v práci často v podstatě žijí. Pracovní kolektiv, atmosféra, která tam panuje, pravidla, i nepsaná, to vše je volky nevolky velmi ovlivňuje. Zvláště když kariérně rychle stoupají a začnou mít styky se zahraničím, ke kterému my Češi stále vzhlížíme až s přílišným respektem. Mladá mysl je tvárná a schopnost vzdorovat tlaku, propagandě nebo dokonce indoktrinaci přichází — a to ještě jen v některých případech — až s věkem. Pro mladého člověka je snadné nabýt dojmu, že D&I v práci je super a že bude fungovat i v širší společnosti. To považuji za obrovský omyl. Asi jako představu, že primitivní a umělý ekosystém, který člověk vybudoval v akváriu, je možno snadno přenést do volného moře.

Co říci závěrem

Myšlenka vyšší diverzity v práci je v zásadě dobrá. Stejně jako v manželství nebo při obchodním partnerství. Když jsme příliš stejní, neprospívá to změnám, stagnujeme a nudíme se. Ale stejně jako v manželství nebo v obchodním partnerství příliš mnoho rozdílů činí soužití a spolupráci náročnou. Kdo to přežene, koleduje si o problémy.

Nesmíme si také myslet, že diverzita se týká primárně pohlaví, rasy a případně genderu nebo věku. Lidé se mezi sebou liší v mnoha osobnostních charakteristikách (viz např. tzv. velká pětka), a to často víc, než se od sebe liší průměrná žena a průměrný muž nebo průměrný Ukrajinec a průměrný Čech. Nemluvě o tom, že talenty jsou mezi lidmi distribuovány velmi nerovnoměrně a talentované zaměstnance chce každý. Pokud to firma myslí s diverzitou opravdu vážně, měla by se soustředit spíše na diverzitu skrytých osobnostních předpokladů a talentů, než na zjevnou diverzitu materializující se např. v povinných kvótách na podíl žen nebo dokonce genderových minorit.

Navíc v práci jde hlavně o kompetenci v tom, co děláme, a také o to, čím už jsme už kariérně prošli. Nabrat si do firmy pod pláštěm vyšší diverzity lidi, kteří jsou nekompetentní (stačí o něco nižší IQ, než je nutné), a doufat, že jejich pouhá „odlišnost“ firmě něco přinese, je velmi naivní a krutě se vymstí.

Ještě pár slov k inkluzi. V zásadě není špatné, když se firmy snaží, aby v nich bylo zaměstnancům dobře. Když to srovnáme s nelidskými pracovními podmínkami v pásových továrnách na začátku 20. století, které v té době manažementu rozhodně vrásky nedělaly, musíme uznat, že jde o významný pokrok. Ale i tady je to snadné přehnat. Určitě není ideálem, aby se zaměstnancům uměle vytvářel „bezpečný prostor“ (safe space), oblíbené to téma mnohých západních univerzit. A aby se kdokoliv, kdo se zrovna necítí dobře, utíkal k přebujelému HR oddělení, kde mu specializované koučky (v HR je převaha žen ;-)) pofoukají bebíčko. A aby to, nedej bože, interní firemní policie začala vyšetřovat. Práce není mateřská školka a zaměstnanci jsou dospělí a v rozumné míře by měli umět se o sebe postarat sami. I když nezpochybňuji, že opravdová diskriminace existuje, nemyslím, že je příliš častá. A také si nemyslím, že by to nebylo něco, co by neměl být schopen vyřešit přímý nadřízený, tedy pokud je člověkem na svém místě (ale zde uznávám, že se můžu mýlit, možná proto, že mě ještě nikdo kvůli mému pohlaví a sexuální orientaci nediskriminoval…).

Jinými slovy D&I je podle mého soudu něco jako vzácné koření. Používejme ho, prosím, jen tam, kde je to opravdu namístě, kde jde o zjevné nepravosti, a v malé míře.

Naštěstí v korporacích v Čechách se D&I zatím, alespoň podle mých zkušeností, omezuje na vyšší zaměstnávání žen na mateřské, otevřenost vůči krátkodobým úvazkům a na úvahy, jak využít zkušeností aktivních seniorů. Případně na to, jak dát příležitost lidem pracujícím z domova, na dálku, i kdyby bydleli třeba v podhůří Jeseníků. Anebo na eliminaci platové diskriminace mezi muži a ženami na plně srovnatelných místech (tzv. gender pay gap). To vše považuji za rozumné. Ale jestli si nedáme pozor, může být za pár let o mnoho hůř. Množící se HR školení na podprahovou předsudečnost, skrytý rasismus nebo dokonce na do extrémů vyhnanou podporu vůči LGBT komunitě — tzv. LGBT allyship — jsou varováním, které nelze brát na lehkou váhu. Stačí pohled na západ, kam až to může dojít. Drsná anabáze kanadského profesora psychologie Jordana Petersona, který postavil proti takovýmto školením v souvislosti s kanadským zákonem na ochranu genderových minorit zvaným C16, nám budiž důrazným varováním.